Практика Бережливого производства | Разбор большого проекта на заводе по производству вагонов.
ฝัง
- เผยแพร่เมื่อ 7 พ.ย. 2021
- Подробный обзор проекта по повышению производительности линии по изготовлению вагонов - платформ в Кузбасской вагоностроительной компании (КВСК).
Результаты проекта
1. Повышение производительности линии более чем на 40%
2. Повышение качества процессов и продукции
3. Сокращение запасов НЗП
4. Сокращение текучки персонала
5. Улучшение условий труда и отдыха рабочих и др.
Направления улучшений
1. Производственный процесс
2. Производственная логистика
3. Оборудование и инструмент
4. Инфраструктура
5. Персонал
6. Управление линией
---------------
Сотрудничество.
Производственный управленческий консалтинг и обучение.
Оказываем консультационные и образовательные услуги на всей территории России, в Украине и СНГ. Работаем в очном и дистанционном формате.
Основные применяемые методологии.
- Бережливое производство (Lean Production)
- 6 сигм (Six Sigma)
- Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC)
- Управление проектами по Scrum SE
Для новых клиентов по услугам производственного консалтинга - 1 час бесплатной консультации.
Звоните, пишите!
Всегда рады плодотворному взаимовыгодному общению и сотрудничеству!
www.lean-consult.ru
info@lean-consult.ru
8 (800) 250-28-22 (Бесплатно для звонков из России)
+7 (495) 204-27-41 (Представительство в Москве)
Знакома с бережливым производством с 2016г, прошла два курса повышения квалификации. Могу сказать, что ваш канал - это лучшее, что я встречала по этой теме! Спасибо
Спасибо! Нам важно приносить ценность!)
Спасибо Евгений, очень хороший анализ проекта. Продуманная последовательность работ. Результат был полностью ожидаем. С одним моментом только не согласен, - распределение премии бригадирами, это может подорвать сотрудничество, так сложно выстраиваемое между бригадирами и членами команд. При помощи премии они будут манипулировать людьми и компенсировать недостатки системы, что будет наносить большой урон ДОВЕРИЮ. Мне кажется, что более выгодный подход, - ВЫИГРЫВАЮТ ВСЕ, ПРОИГРАВШИХ НЕТ... Да и еще, у Вас в 6 разделе нет пункта 2....
Спасибо, Вячеслав. В том числе и за то, что так внимательно смотрите)
Возможно с премиями вы правы. Не все тут однозначно. На тот момент команда так решила.
Здорово. Молодцы.
Спасибо!
У вас ключевым работником стал бригадир...
Достаточно важным.
Шаблоном эксель по стандартизированной работе можете поделиться?
Можем.
А были среди переделов на участке свои "узкие места", которые чаще всего тормозили весь поток?
Конечно, их на диаграмме Ямадзуми хорошо видно. Сборка и сварка рамы вагона прежде всего.
@@Lean-Consult Любопытно. По сварке понятно, там могут быть длительные работы, влияющие на задержку. А вот что такое длительное и не поддающееся стандартизации могло происходить на сборке?)) Какие - то особые технологические операции?
А почему вы решили, что не поддаётся стандартизации? Поддаётся. Но работ там очень много. Отсюда и время. Рама важнейшая часть вагона, как вы понимаете. Соотвественно особые требования к качеству. Контроль качества также занимает некоторое время.
Скажите, пожалуйста, сколько времени у вас ушло на этот проект - от анализа всех процессов до показателя +41% производительности?
Около 1 года. Затем, уже без консультантов, команда проекта за полгода еще увеличила производительность до +60%
Сколько специалистов было задействовано от Вашей компании, и сколько со стороны Заказчика? Хочется узнать специализации Ваших сотрудников, и специализации сотрудников Заказчика. Для меня, несколько странно наблюдать текущую ситуацию в производстве. В 1988 году я защищал диплом, и тогда я составлял технологические карты работ, с указанием квалификации сотрудников которые должны эти работы выполнять, и время их выполнения. Конечно, ни о каких диаграммах Ямадзуми мы тогда не слышали, но тем не менее, насколько я понимаю концепцию бережливого производства, основной фактор бережливости это время. Технолог на производстве должен выполнять ту работу, которую выполняете Вы со своими специалистами. Или я не прав? Но главное, ответьте на первые два вопроса. Спасибо.
Здравствуйте! Спасибо за ваш комментарий и вопросы.
Консультантов на разных этапах проекта было 2-4 человека. Ядро команды заказчика 5 человек. Также работали малые рабочие группы над различными локальными задачами.
Мы в команду привносим организационно-управленческую экспертизу, а члены команды со стороны заказчика - технологическую. Как вы понимаете, есть разница между технологическим и производственным процессом.
В проекте мы не меняли технологический процесс. Его только частично восстанавливали. А менялся именно производственный процесс и процессы управления.
Дело в том, что технологи разрабатывают именно технологические процессы, но не производственный и тем более не управленческие процессы. По идее этим должны заниматься отделы подготовки производства.
На самом деле, на некоторых предприятиях технологи и технологический процесс то не разрабатывают. Они, в основном, постфактум отражают разные изменения в ТП в документации и отбиваются от всевозможных контролирующих органов. К сожалению.
Важно также учесть, что в 90-е и далее качество инженерного образования в РФ сильно упало.
А я правильно понимаю: если команда самостоятельно увеличила производительность с +40% до +60%, это значит, что они соответственно смогли снизить время такта?
Строго говоря, снижают время циклов операций, исходя из времени такта. Само время такта зависит только от доступного времени и величины спроса. Ттакта = доступное время/спрос. Но для упрощения можно считать, что снизили время такта. Те «подрезали» столбики на диаграмме Ямадзуми так, чтобы укладываться в новое время такта.