【フラットな組織が管理職をダメにする】元リンクアンドモチベーション・麻野耕司が提唱『組織マネジメント7つの幻想』／組織にヒエラルキーと独裁が必要不可欠な理由【MANAGEMENT SKILL SET】

[@pivot00]

マネジメントスキルセット 今回は麻野耕司さんが提言する「組織マネジメント7つの幻想」についてです。よろしければ高評価&コメントなどもお願いします！

[@professorchannel]

マネジメント、しっかりやります！

[@narimei6541]

ヨーロッパで働いています。組織でのマネージャーのあり方、こちらではかなり当たり前というか、それこそマネージャーのポジションがある理由という感じです。上と下をわだかまりなく繋げてくれる人が良いマネージャー、それができなくなったマネージャーは変わっていくイメージです。西欧では一足先にそういう組織づくりが進められているのかなとも思います。こちらの人たちは簡単な会話でも、決定やコミュニケーションがとても速いですし、お互いの物言いはフラットだけど、行動や仕事がヒエラルキー化されてるという感じです。日本ではそれぞれのポジションがどういう仕事をするポジションのなのか、曖昧なところがあったり、個人の能力まかせになったりしていることも多い気がしますが、こちらではこのポジションにはこの能力と、きちんと決まっていて、そのための職業訓練や職業研修があります。そのためか、かなり効率的な人員分けがなされていると思います。
麻野さん、面白くわかりやすい説明と説得力のある内容でした。ありがとうございました。

[@佳-u2u]

事実収集のフェーズはボトムアップ
意思決定のフェーズはトップダウン
というのが最適

[@andyn2249]

バッドニュースを上げると怒られるので、脚色する現場。

[@ライジング3-t2n]

ほとんどの人が思い描くフラットな組織って権利だけがフラットなんよ。義務もフラットにするなら成り立つかもしれないけど、納得する人は少ないでしょう。

[@ワトソン-s1s]

権利だけがフラットなんて考えてるのあなたくらいだと思いますが

[@shirubasyan-71]

​@@ワトソン-s1sめっちゃいいねついてるけど

[@no-jy7pc]

いつも見させていただいております。
ありがとうございます！
従業員30名程の会社のNo.2をしております。社長からスタッフとの壁があると言われております。関わりづらい存在になっていると言われて、相手からの評価をそれから気にするようになりました。自分の未来に向けての行動よりも、まずは振り返って周りのスタッフとの距離を縮めてくださいと言われました。
どのように捉えてどんな行動をしていけばよろしいでしょうか？

[@Hanhakkouhojicha]

麻野さんの説明はいつも分かりやすい…！

[@smercy0520]

大変学びになりました。
階層を作ろうとするリスク(現場との分断)に恐れて我が身可愛さで現場に寄ってしまう組織も実態ありそうと感じました

[@m9pugya]

お話上手いなー
1人で2時間喋れるタイプの人や

[@hidamarisukecchi]

@@m9pugya ただ、話したい欲が強そうだから、こっちの話は聞いてくれなさそう

[@RJTJG]

@@hidamarisukecchi わかるー。自分はこういうタイプの上司キツイ。

[@山田君-l7q]

俺は２分もしゃべれない陰キャです❤

[@andyn2249]

何事も程度問題。ヒエラルキーは必要だけど、度が過ぎると金正恩のような個人崇拝になる。

[@nr-is9so]

マネージャーを育てたいと思ってたのでこの動画に出会えて良かったです
TH-camのおすすめ機能に感謝です

[@unico-369]

分かりやすいお話ありがとうございます！ 38:07 38:07 38:07 38:07
経営の意思決定に基づいて、各階層でスピード感ある実行ができるようなマインドセットだと思いました。
自社のマネジメント研修の教材として活用したいです。

[@professorchannel]

頑張ります！

[@noccciii]

JTCど真ん中の日本企業の場合は社則や人事制度で縛られてるから、権限委譲をどうするかを考えるのが最も建設的ですよ

[@kirknetwt3400]

佐々木さんのくだりなんかほっこりした

[@asayan8562]

興味深いお話ありがとうございました

[@wins8459]

うまくいくマネジメントは何かより、どうやったら停滞した組織がそれに近づけるかが最大の課題かなぁと。特に大企業

[@deshi]

小柳はじめさんの回に通ずるものが多い印象。面従腹背、現場全肯定して工程単にでムダを炙り出す。
後、嫌な話は "うまく" 話せないといけないなと再度思った。

[@Sun3SunShine]

32:30 メンバーのフォロワーシップが大切ということですが、どのようにメンバーをフォローさせる（強く実行してもらう）のか気になります。どちらに進むかを考えるより、すぐに進み始める方が大切ということですが、メンバーに強く（主体的に？）実行してもらうには、なぜこちらに進むのかを納得できるように説明する必要があり、そのためにはやはりある程度の時間がかかると思っています。
加えて、現実的には、ゴールに到達するための方向転換は１度ではないと思います。毎回マネジャーに説明なく方向転換させられたら、メンバーはバーンアウトしてしまうと思いました。

[@ssanppe]

ゲストと司会似てないか？

[@hightatsuya]

先に組織を設計して管理職を置いているのだから、そもそもフラットな組織として設計しているなら管理職は要らない。
ただフラットな組織で成功事例がないので、実際はそれが良いか悪いかわからないというのが正しいのかなと。
「前例がないので知りません」的な。

[@rouxryosukeajigonomi]

「マネージャーは経営視点と現場視点を繋ぐ結節点」
目からウロコでした

[@santax567]

ひどいね。それは最低限の仕事。

[@どっこいおむすびくん-v6u]

正直優秀な人は、
勝手に育っていくし、
勝手に良い組織を作ってくれます。
良いチームも良いマネージャーも会社で人工的に作れないです。
元々優秀な人材が
優秀なチームに配属され、
優秀なマネージャーが配置されているだけです。

[@toz8150]

頑固だねぇ

[@ssr2665]

35:41 ここは心当たりあるなー笑

[@さくら999]

そもそも部下の能力把握して適切な業務を割り当てる
それが出来てないからどうしようもない
その仕事向いてない人にずっとやらせても無駄なのに
プレーヤーとしては能力あるのかもしれないがマネジメント能力ない人間が多いから破綻してる

[@スマイルアゲイン-g6x]

現場に、無理難題負担をかける上層部は、うーん🤔って思いますね。現場に人がいて製造は成り立っているのに。って仕事しているときに思っちゃいますねー。

[@ukmari.]

民主主義は幻想とのこと、DAO組織は難しいと言うことですか。

[@ひの-p1r]

誰もが経営者のマインドで働けば何か変わると思います

[@tokyovoice8835]

１００を持つトップなら良いけど、プッチンプリンじゃないけどトップに問題があるとなぁ・・・これって結構多いですよね。

[@tanakatanaka4197]

100っていうのは単純に意向であって、利益や成果では決してない。
上に問題があれば単純に地獄

[@tanakatanaka4197]

コンサル仕草だなあー

[@佳-u2u]

コンサルは経営に全責任があり、経営の方向性が誤っている会社は退場すべき。誤っている方向性を正すのがコンサル、という前提ですからね。

[@TheAtatsuya0]

真ん中の人すごい髪型してんな。

[@小平充史]

「ミッドウェー海戦」てご存知ですかね？

[@hukkenn]

自分は上につくならそいつは常に下のスーパーセットになっていけないというカルトに脳が侵されているから
こういう言説を聞いても何言ってんだこいつとしか思えないね
自分で現場の仕事ができもしないやつに問題解決案とか出されてもまあ聴く耳持てませんわな

[@santax567]

普通のことをいているようにしか感じませんでした。横文字使って話す内容が、管理する側として、リーダーとしてあまりに普通です。正直全く響きませんでした。

[@alben0119]

@@santax567 普通に感じられたということは、ご自身の職場で当たり前に実践されているのだろうと認識しました。この動画が参考になる方もいると思いますので、その方たちの理解が深まるように、コメントで共感されたポイント等を共有いただけると有難いなと感じます。

[@直-c4r]

識学の内容を薄くを少し狭くした感じですね。

[@yoshiakihagiwara4300]

デモクラティック・ダイレクションを否定するのは危険だと思います🐅🐅

[@小平充史]

トップ・中核は現場のこと知らないでいいんですかね？

[@J.I_1982]

識学でいいじゃん