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●一場面だけを切り取って、人の特性や能力を診断することはできない。 ●一般の人は、何カ月も付き合ってその人の特性や能力を掴んでいきますが、人材アセスメントの場合は、１～２日でそれを行う必要があります。それを可能にするには、何カ月の仕事ぶりを１～２日で凝縮し、行動や成果を掴むことが大切です。 すなわち、ＳＴＡＲの「Ｓ」をたくさん作り、その場面における行動や思考を観察することが求められます。具体的には、あらかじめ、様々な「S」を設定し、受講者のT,A,Rにかかわる行動を引き出していきます。原則、状況は作るものであって、判定するものとは言えないと思います。今一つ、ご質問の意味が分かりませんでした。 （例） 面談演習のとき　　　部下が心を開かない 部下が強く反発した 部下から決断を強く迫られた 部下が気を落とし、無言になった こういった状況をアセッサーが作り、行動を引き出していきます。

構想力とは、私流にいえば、自分のアイデアで「物語を作る力」「紙芝居を作る力」です。マネジメントアセスメントの場合、組織の成功物語を作る力と言えます。 その評価方法についてですが、「効果を測定する」という評価方法は、「結果の評価」であり、再現性に乏しくなります。ケースが変わったら同じ解答ができるか？相手が変わったら同じ結果が得られたか？メンバーが変わったらテーマが変わったらリーダーシップが発揮できたか？甚だ疑問です。そもそも、企画構想の良し悪しを判定することは神様でないとできないでしょう。ファーストリテイリング 柳井会長でさえ、「1勝9敗」と言っています。結果の評価は、その人を評価せず、出来栄えを評価することになります。その人を評価するには、プロセスを観察し、「思考プロセス」「要素能力の保有具合」を把握することが必須となります。だから、「プロセスからの評価」「プロファイルからの評価」が必要なのです。 ちなみに、私は、構想力の要素能力は ➀知識・経験のない領域で、前例にとらわれず自由に思考を進める力　　想像 ➁紙芝居の最後の一枚を描く力（めだたしめでたしという結末を作る力）描写 ➂様々な発想を「物語」としてまとめきる力（思いをデザインする力）　構築 と考えています。 構想力の評価には、「常識外れである」「現実性がない」「センスがない」といったアセッサーの価値観は一切不要です。無の状態から発想できる人、物語を作れる人を評価すればよいと思います。

ご質問が、構想力を問う演習の成果を「STAR」に整理するとき、「R結果」に何を見るかというご質問のようだったので、解答を追加します。 　S　組織の将来構想を立案する状況 T　現状見えている機会を探し出し、手を打とうとした（アセッサーの見立て） A　 ➀現状を整理した 　　➁問題点を洗い出した 　　➂業績が上がりそうものを課題化した 　　➃課題解決の施策を列記した R　上記の➀～➃までの結果を 　　➀広範かつ詳細に整理した 　　➁問題点を数多く抽出した 　　➂絞り込みの過程は論理的かつ客観的だった 　　➃時系列に整理されていた このように整理し、構想力の要素能力を評価する 　　思考プロセスを掴んだうえで、「想像」「描写」「構築」の評価する さらに、構想力以外に見られた能力を評価する 　　「情報把握」「重点化」「施策立案」に関する力は良好といえる。 このようにSTARコンセプトを使っていきます。

人材アセスメントにおいては、グループ討議演習にしても、インバスケット演習にしても、すべての演習において、「時間が足りない」「情報が足りない」「経験が使いづらい」といった厳しい環境で実施しています。つまり、すべて完璧にできない状態を作っています。そういった厳しい環境の中で、「何をやろうとしたか」を見て人の特性を見ています。「平和裏に進めたかった」「自分の思う通りに進めたかった」「とにかく時間内に決めたかった」など、いろいろありますね。また、「何ができたか」でスキルの状態がわかります。しっかりと定着したスキルは、厳しい環境でも再現できるものです。ご質問では、「意見を通すか」「意見を譲ってまとめるか」で迷われているようですが、まずは「自分らしさ」を出すこと、「自分の得意とするスキル」を出すことが大切です。 また、最近は「共創」という言葉が注目されています。意見の対立解消に向かうのでなく、意見の違いを皆で分かり合い、「第三の解をみんなで導く」というスタンスも大切かと思います。普段から会議や打ち合わせ等のときに心がけてみてください。

@@竹内俊樹-d6m ご丁寧にご返信頂きありがとうございます。まずはご指摘の通り、自分らしさを出して後悔のないようにします。また、共創という観点も大切ですね。譲るでもなく妥協でもなく、最適解を導けるよう当日は知恵を絞るよう心がけます