Gerade das Implementieren des "Servicegedanken" in einem Unternehmen würde mich sehr interessieren. Bei meiner Arbeit als Junior-Unternehmensberater war dieses Mindset sowohl gegenüber externen Kunden als auch den internen Projektteam extrem ausgeprägt und im Unternehmen gelebt. Nach Wechsel in ein mittelständisches Unternehmen musste ich die Erfahrungen machen, dass Fachbereiche eher eine Burgmentalität haben. Inputs muss man sich hart erkämpfen, Outputs sind erst super dringend und versanden dann später teils ungenutzt. Wie kann man gerade Kollegen außerhalb der eigenen Hierarchie dazu anleiten, diesen Servicegedanken zu leben...insbesondere ohne jedes Mal eine Eskalationkurve über höheres Management zu fahren? In Projektteams ist dies meist binnen weniger Wochen umzusetzen, weil alle merken, wie Tasks schneller abgearbeitet werden und man sich generell aufeinander verlassen kann. Wenn aber Fachbereiche nur zu 20% in einem Projekt involviert sind und zusätzlich Tagesgeschäft/Linientätigkeit zu verantworten haben, ist man schnell wieder innerhalb seiner Burgmauern. Würde mich über Input freuen :)
Hallo Michael Thoma, danke für diesen interessanten Praxiseinblick! Der Servicegedanke mit internem und externem Kunden hängt in der Regel besonders von der Aufstellung im Unternehmen ab. Wenn jede Abteilung einen eigenen Ergebnisdruck hat, sind die internen Lieferanten und Kunden meistens nicht im Fokus. Das führt zur beschriebenen Problematik mit zähem Vorankommen und Silodenken. Da sind interne Projektteams natürlich im Vorteil, die gemeinsam auf Ziele hinarbeiten und Bereichsgrenzen überwinden. Gerade im Mittelstand ist die Aufbauorganisation mit klar strukturiertem vertikalen Organigramm noch verbreitet und liefert dadurch die größte Schwierigkeit, bereichsübergreifende Ergebnisse zu sichern. Einfache Lösungen gibt es hier leider nicht, wenn klare Absprachen und Vereinbarungen nicht getroffen oder eingehalten werden können. Aus der Prozessaufnahme haben sich übergreifende Workshops Ende-zu-Ende bewährt, wenn alle Zuständigen die Verantwortung des übergeordneten Ziels einsehen und gemeinsam die Bedeutung einer reibungsarmen Zusammenarbeit durch alle Inputs und Outputs erkennen. Dafür muss allerdings Zeit und Gelegenheit sein. Ein Schritt auf Organisationsebene ist die Entwicklung hin zur prozessorientierten Unternehmensführung (hier geht es zu unserem Video dazu: th-cam.com/video/FbcuW8VvIHY/w-d-xo.html), das ist allerdings kein einfaches Unterfangen und muss von der Unternehmensleitung gewollt sein. Ein erster Schritt ist daher immer bottom up die direkte ergebnisorientierte Klärung beim Vorgänger und beim Nachfolger, was die Spezifikationen sind und warum diese wichtig sind, dann kann bestenfalls ein Umdenken einsetzen.
@@SchroederAxel-UAS Hallo Herr Schröder, danke für die Antwort (und Ihre Videos). Ihr Punkt bzgl. abteilungsbezogenem Ergebnisdruck wird wohl wirklich der Hauptfaktor sein. Dies sind Themen, mit denen die Abteilungsleitung wöchentlich oder monatlich konfrontiert wird, während die Unternehmenszahlen meist nur jährlich vor der ganzen Belegschaft präsentiert werden. Da ist die direkte Verantwortbarkeit einfach sehr stark auf die eigenen Zahlen fokussiert anstatt auf das große Ganze. Ich werde mir gerne mal Ihr verwiesenes Video ansehen, vielleicht kommt dann noch die ein oder andere Idee. Herzlichen Dank, viele Grüße
Sehen Sie Ihre internen Kunden im Betrieb? Wie wird das Zusammenarbeiten bei Ihnen gelebt?
Gerade das Implementieren des "Servicegedanken" in einem Unternehmen würde mich sehr interessieren. Bei meiner Arbeit als Junior-Unternehmensberater war dieses Mindset sowohl gegenüber externen Kunden als auch den internen Projektteam extrem ausgeprägt und im Unternehmen gelebt. Nach Wechsel in ein mittelständisches Unternehmen musste ich die Erfahrungen machen, dass Fachbereiche eher eine Burgmentalität haben. Inputs muss man sich hart erkämpfen, Outputs sind erst super dringend und versanden dann später teils ungenutzt. Wie kann man gerade Kollegen außerhalb der eigenen Hierarchie dazu anleiten, diesen Servicegedanken zu leben...insbesondere ohne jedes Mal eine Eskalationkurve über höheres Management zu fahren? In Projektteams ist dies meist binnen weniger Wochen umzusetzen, weil alle merken, wie Tasks schneller abgearbeitet werden und man sich generell aufeinander verlassen kann. Wenn aber Fachbereiche nur zu 20% in einem Projekt involviert sind und zusätzlich Tagesgeschäft/Linientätigkeit zu verantworten haben, ist man schnell wieder innerhalb seiner Burgmauern. Würde mich über Input freuen :)
Hallo Michael Thoma, danke für diesen interessanten Praxiseinblick! Der Servicegedanke mit internem und externem Kunden hängt in der Regel besonders von der Aufstellung im Unternehmen ab. Wenn jede Abteilung einen eigenen Ergebnisdruck hat, sind die internen Lieferanten und Kunden meistens nicht im Fokus. Das führt zur beschriebenen Problematik mit zähem Vorankommen und Silodenken. Da sind interne Projektteams natürlich im Vorteil, die gemeinsam auf Ziele hinarbeiten und Bereichsgrenzen überwinden. Gerade im Mittelstand ist die Aufbauorganisation mit klar strukturiertem vertikalen Organigramm noch verbreitet und liefert dadurch die größte Schwierigkeit, bereichsübergreifende Ergebnisse zu sichern. Einfache Lösungen gibt es hier leider nicht, wenn klare Absprachen und Vereinbarungen nicht getroffen oder eingehalten werden können. Aus der Prozessaufnahme haben sich übergreifende Workshops Ende-zu-Ende bewährt, wenn alle Zuständigen die Verantwortung des übergeordneten Ziels einsehen und gemeinsam die Bedeutung einer reibungsarmen Zusammenarbeit durch alle Inputs und Outputs erkennen. Dafür muss allerdings Zeit und Gelegenheit sein. Ein Schritt auf Organisationsebene ist die Entwicklung hin zur prozessorientierten Unternehmensführung (hier geht es zu unserem Video dazu: th-cam.com/video/FbcuW8VvIHY/w-d-xo.html), das ist allerdings kein einfaches Unterfangen und muss von der Unternehmensleitung gewollt sein. Ein erster Schritt ist daher immer bottom up die direkte ergebnisorientierte Klärung beim Vorgänger und beim Nachfolger, was die Spezifikationen sind und warum diese wichtig sind, dann kann bestenfalls ein Umdenken einsetzen.
@@SchroederAxel-UAS Hallo Herr Schröder, danke für die Antwort (und Ihre Videos). Ihr Punkt bzgl. abteilungsbezogenem Ergebnisdruck wird wohl wirklich der Hauptfaktor sein. Dies sind Themen, mit denen die Abteilungsleitung wöchentlich oder monatlich konfrontiert wird, während die Unternehmenszahlen meist nur jährlich vor der ganzen Belegschaft präsentiert werden. Da ist die direkte Verantwortbarkeit einfach sehr stark auf die eigenen Zahlen fokussiert anstatt auf das große Ganze. Ich werde mir gerne mal Ihr verwiesenes Video ansehen, vielleicht kommt dann noch die ein oder andere Idee. Herzlichen Dank, viele Grüße
Aber sehr gerne! Wir freuen uns immer über Ideen und Videovorschläge!